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看亚马逊是怎么一步步逆袭沃尔玛的

来源:腾讯科技

核心提示:导读:7月25日,亚马逊市值增至2478亿美元,传统零售巨头沃尔玛被它甩在身后。

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2000年12月,美国阿肯色州的本顿维,这里是零售商巨头沃尔玛的老巢。这是一个初冬的晚上,几个带着墨镜的彪形大汉开着三辆巨型雪福来SUV,把亚马逊的CEO贝索斯和他的两位副手从旅馆带到沃尔玛CEO 李·斯考特的家中,商议两个公司可能的合作,有可能让亚马逊来运营沃尔玛的电商网站。


那时亚马逊还是一个以卖书为主的电商新秀。高科技泡沫从2000年开始破灭之后,其股价已经从99年的最高点缩水了80%。沃尔玛作为全球零售业的巨头,市值是亚马逊的二十多倍。


斯考特对贝索斯介绍沃尔玛的广告和定价策略时说,“我们在营销上花的钱只有预算的0.4% ... 大部分都是在报纸上告诉人们我们店里有什么. 剩下的营销经费我们用于降低价格.我们的营销策略就是价格策略,每天都是最低价”。


三个小时的会面最后没有什么实质性的结果,临走时,斯考特问了贝索斯一句,“我们有没有什么更加深入的,战略性的合作可以考虑?”


多年以后当事人回忆,都说斯考特在暗示收购亚马逊的可能。当然贝索斯肯定不会卖掉自己的公司,而沃尔玛也最终没有把自己网站运营的业务外包。


十五年后。2015年7月23日。亚马逊宣布财务季报后,出其不意的宣布了季度盈利九千多万美元。次日股票飙升接近20%。截止到8月2日,按照亚马逊的536元的股价,其市值超过两千五百亿美元,超越了市值为两千三百亿美元的沃尔玛,成为美国市值最大的零售商。


我们看看两家公司的关键指标的差别


雇员数:沃尔玛两百二十万,亚马逊十五万,相差十五倍。


营收额:沃尔玛全年四千八百亿,亚马逊接近九十亿,相差五倍多。但沃尔玛的电商营收一年只有十二亿美元,还不到亚马逊2007年的水平。


利润:沃尔玛全年一百多亿美元,亚马逊则一直在微利和亏损之间徘徊。


但是在一个关键的指标,总体营收的增长速度上,沃尔玛和去年同期相比,下降了0.1%。而亚马逊单季增长了接近20%。


亚马逊财务报告的真正最大亮点,还不是微薄的盈利,而是它的云服务。Amazon Web Service (AWS)。


亚马逊的云服务从2004年开始筹划,2006年正式发布以来,增长迅速,最近一个季度营收达到十八亿美元,比去年同期增长了80%,运营收入接近四亿美元,很大程度上补贴了亚马逊在别的业务上面的亏损。


许多大企业和政府部门,从Netflix、Pinterest 到NASA和中情局都是AWS的客户。而亚马逊自己的网站,则是AWS的最大使用者。


Amazon的财务总监Brian Olsavsky 介绍,最近一年AWS增加了三百多项新的功能和新服务,受到客户极大欢迎。对于客户而言,能够迅速轻松地修改移动自己网站的服务,是最最重要的。在价格方面,亚马逊过去十年降价近50次。


AWS 不是一个简单的云服务,它本质上是一个由开发者创建,为开发者服务的平台。亚马逊非常重视客户的需求和反馈,并且往往可以迅速地提供解决改进方案。


在云服务市场中,A总WS 市场份额最近一个季度高达29%,超过后面三名(微软,IBM,谷歌的和传统的IT公司)以往蔑称亚马逊是“一个书店晚上业余做IT”,现在不得不称它是”IT公司顺便也卖书”。


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过去十几年来,普通投资者大多因为亚马逊没有可靠稳定的盈利数据, 无法准确估值,而感到困惑。亚马逊的营收从2004年的六十亿美元增长到2014年的接近九百亿美元。但利润在2010年达到每股2.53美元的最高纪录后,过去几年一直在微利和微小的亏损之间徘徊。公司不断把利润投入到新的产品和服务开发之中。


2001年初,互联网泡沫破灭的时候,亚马逊现金流吃紧,为了尽快实现短期盈利,公司财务总监说服贝索斯悄悄把部分书籍的售价提高。 但是不久,在贝索斯和Costco (好事多)的创始人之一,Jim Sinegal 会面之后,他又改变了主意。


Sinegal 在给贝索斯介绍自己的商业模式时说:“客户的忠诚度是最重要的。好事多所有的产品价格都只比成本高14%。即使有时可以多赚,也不会这样做。好事多的利润主要是来自于每年的会员费。但是客户知道,他们来好事多买东西,肯定都是非常便宜的。最终,由于每个客户购买量大,好事多再以自己的巨大体量,向供应商施压,要求获得最低的供货价格。”


Sinegal说到,“我的哲学是, 价值胜于其它所有东西。人们来我们这里买东西,是因为我们提供价值。我们坚持每天做到这一点。”


这次会面后不久,2001年七月,亚马逊宣布对于书籍,音乐和录像全面降价20-30%。贝索斯对华尔街分析师介绍,“世界上有两类零售商,第一类总是想如何多收客户的钱,第二类则是想如何降低客户的价格,我们要做第二类公司。”


电商业务中,如何优化送货的速度和成本一直是个挑战。2005年初,亚马逊推出 Prime 服务, 年费最初79美元,保证所有送货两天内可以到达。服务推出后,Prime的会员平均比普通买家消费高两到三倍,他们就像一个本来去好事多(Costco)只要买啤酒的顾客,出来时又顺带买了几盘DVD,几斤牛排和一台电视机.


Prime 会员购买更多的产品,又吸引更多第三方卖家通过亚马逊囤货和发货,这一切都极大增加了亚马逊的运营利润.


贝索斯没有忘记好事多的Sinegal 给他的忠告:不断给客户提供价值。今天亚马逊的Prime 服务,除了最初两天内到货的福利外,还包括:1、大量免费的影视录像可直接在网站上观看;2、上百万的歌曲直接在云端播放;3、免费在云端备份照片;4、可以从kindle的网上图书馆一个月借一本书。


对于亚马逊来说,除了自己已经接近垄断的电子书领域外,在影视录像和音乐市场占据一席之地,不让客户流失,同等重要。把多余的利润投入到这方面的战略布局,是毫不犹豫的选择。


这一切都加强了客户的忠诚度,今天, 亚马逊 Prime 的会员估计已经超过四千万。


亚马逊不断成长的过程中,和沃尔玛在各方面冲突的情况慢慢增多。


Quidsi 是新泽西州的两个创业者2005年成立的公司,主要面对产妇提供一系列新生儿需要的产品,包括尿布,奶粉和其它婴幼儿用品。公司成立四年,年销售额迅速地增长到三亿美元。


2009年亚马逊开始注意到这个公司,并且在这个领域开始与其竞争。双方高层此间有过短暂接触,但是Quidsi 此时还不愿把公司卖掉。


在亚马逊介入这个市场之后,Quidsi 的增长开始减缓,管理团队决定考虑出售公司。沃尔玛董事会成员之一,Jim Breyer, 所属的风险投资公司Accel 是Quidsi 的投资者之一。Quidsi和沃尔玛高层接触磋商,要价九亿美元,但沃尔玛犹豫半天,开价远远低于此数。


Quidsi 于是回过头和亚马逊联系,2010年九月初,两位创始人飞到西雅图和贝索斯会面。会见当天早上,亚马逊推出面向产妇的促销活动,一包在Quidsi 网站上卖45美元的尿布,亚马逊最低只要30美元。按照Quidsi的计算,亚马逊在尿布这一类商品上,三个月要亏损一亿美元.这是贝索斯给对手的强烈信号,如不就范,就在市场上烧钱拖垮你。


贝索斯和Quidsi 的创始人会面后,达成初步协议。亚马逊有三周的时间,用来研究Quidsi 的财务数据,然后报收购价。协议还规定Quidsi必须把其他竞争对手的报价转告给亚马逊。亚马逊最终报价五亿四千万美元,要求Quidsi 四十八小时内回复. 沃尔玛得知后, 终于开出六亿美元的收购报价。


亚马逊得知沃尔玛的报价后,对Quidsi 施加巨大压力,如果他们胆敢卖给沃尔玛,亚马逊会启用核武器:在网上卖免费的尿布,直到把Quidsi的生意拖垮。


Quidsi 的董事会担心,即使接受沃尔玛的收购报价,在沃尔玛尽职调查期间,如果因为亚马逊的市场压力而导致财务数据一落千丈,可能收购会竹篮打水一场空。最终Quidsi 屈服于亚马逊的软硬兼施,双方2010年11月初达成了收购协议。


这就是沃尔玛在电商世界近身肉搏时,面对的凶猛的竞争压力. 任何犹豫和软弱都将让对手一点点蚕食自己的地盘和优势。


沃尔玛 上个季度税后盈利一股1.03美元,但是一年给股东的分红就有1.96美元,大约六十多亿美元。也就是接近两个季度的盈利都用来给股东分红了。食物杂货业(Grocery) 的营收占据沃尔玛56% 的份额,在这一块它现在也面临来自亚马逊等公司的竞争压力,必须加大投入才能保证不丧失市场份额。


这是一场沃尔玛不能输的战争。亚马逊和其他公司在这个市场的任何圈地和扩张,都会挤压沃尔玛增长的速度,甚至导致其营收的明显萎缩。萎缩的营收,甚至可能导致股价大幅下跌,分红减少,近四百多亿美元的债务降级,优秀员工离职等一系列连锁反应。


在食物杂货的当日上门送货服务中,目前几个主要的竞争者包括:亚马逊,沃尔玛,谷歌快送和Instacart。


亚马逊的送货服务,Amazon fresh, 在99 美元的Amazon prime 上还要再追加每年200美元的年费。每个订单至少要50美元就可以免费送货上门。这个服务正在加州,西雅图,纽约部分地区展开。


沃尔玛,在硅谷的送货服务,无需年费,目前125美元以上的订单免费,否则每次送货还要另收五到七元的送货费。


谷歌和诸多线下零售店,包括好事多(Costco),Target 合作,在硅谷提供当日送货服务,年费只有95美元。每次最低订货金额只需15美元。送货不是搜索公司谷歌的主业,运送的货物价格相对于零售店没有任何加价。有人分析,谷歌也许这样做的动机是为了把握住一部分零售业的电商入口,不至于完全在这此处被亚马逊控制。


Instacart, 这家成立2012年的公司,迄今为止获得接近三亿美元的投资,和诸多本地零售店合作,提供送货服务。


这是一场血腥的烧钱游戏。如果以史为鉴,这场游戏,最后生存下来的是那些专注的公司,那些财大气粗,能够自己控制货源,能够利用规模效应, 能够不断创新,建立起结构性优势的公司。


你一定还记得百事达内部的既得利益者不断拖后腿,后来股东为了短期利益,放弃大量现金投入不再和奈飞争夺市场,最后公司几年后宣布破产的故事。


可以想象,亚马逊,利用其云计算的优势,书籍,音乐,影视录像市场上的优势,在无人机运货技术上的积累,在当日送货服务上积极寻找挤压对手的突破口。


现在沃尔玛一年十二到十五亿美元的电商的投入可能远远不够。毕竟,在电商这一块,它目前的营收只相当于亚马逊2007年的水平。


这个时刻需要的是焦土策略,忽略短期利润和华尔街的压力,不惜一切代价和投入,加强自己的结构性的优势,阻挡住竞争者对其龙头老大地位的挑战。但是沃尔玛的职业经理人,有这个魄力说服大股东们不惜一切代价支持他的长期策略吗?


2013年底,贝索斯到南美洲的Galapagos 群岛度假。这块地方隶属厄瓜多尔,岛上有许多奇特的物种,达尔文1835年乘船到此,获得灵感,写出了进化论。


在游船上贝索斯突然肾结石发作,腹部剧痛,厄瓜多尔海军调用直升机把他飞回基地,再转至美国本土。所幸治疗无需开刀动手术,贝索斯很快恢复了健康。


肾结石,来自于肾脏尿液中多余的矿物质,如果积累过多而没从体内排出,当直径超过三毫米时,可能导致输尿管阻塞,常见的症状有腰腹部绞痛和恶心等等。预防的主要措施是多喝水,控制饮食和适度运动。


这个世界,也许只有一颗小石头可以阻止贝索斯了。


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